Az 1950-es években Japánban, a Toyota gyáraiban létrejött valami új. Nem egy új munkafolyamat, nem egy új eszköztár, hanem egy rendszer, ami folyamatosan javul, változik. A Toyota Termelési Rendszer (TPS, Toyota Production System) vagy más néven just-in-time termelés lassan, de alapjaiban változtatta meg a termelési, majd idővel a szolgáltatási rendszerek kialakítását és fejlesztését.

Ebből fejlődött tovább a lean (ami nem ugyanaz mint a TPS).

A lean jelentése, fogalma

A lean egy olyan vállalatirányítási szemlélet, aminek célja a folyamatos tanulás biztosítása az egymásnak járó tisztelet megadásával. Mozgatórugója a támogató vezetés, ami operatív szinten, Gemba-sétákkal térképezi fel a szervezet problémáit, majd azokra a kihívásokra reagálva csapatmunkával kínál megoldást.

Miben más a lean, mint a Toyota Termelési Rendszer?

1. A TPS célja a hatékonyság növelése és a költségek csökkentése, míg a lean először a minőség fejlesztésére, majd a vásárlóknak való teljes megfelelésre fókuszált.
2. A fejlesztés fókusza a Toyotánál kezdetben még az embereken volt, az ő továbbképzésükön és tanításukon. Ez a törekvés a mai napig jelen van a lean-vállalatokban is, azonban elmondható, hogy a technikai fejlesztésekbe még több energiát fektetnek a modern cégek.
3. A tanulás módja a kezdetekben a már említett “Gemba-járás” volt, a lean azonban a csapatokban, strukturáltabban való fejlesztés tűzte ki célul, ami mára már “osztályterem-típusú” továbbképzéseket szült.
4. A Toyota Termelési Rendszer abban volt érdekelt, hogy a felesleget, az egyenlőtlenséget és az ésszerűtlenséget eltávolítsa a munkafolyamatokból. A mai fogyasztói társadalom miatt a lean vágyott eredménye azonban az, hogy vásárlónk tökéletes értéket kapjon készhez. Azaz az elsőévesként, mikroökonómián hallott “jószág” fogalmát “érték”-re cserélje.

Miért fontos a lean menedzsment? Mik a módszer előnyei?

A lean szemlélet bármilyen iparággal foglalkozó, bármilyen méretű vállalkozás esetén alkalmazható. Ez a módszer legnagyobb előnye: egy kávé webshop, vagy akár egy nagy olajvállalat egyaránt alkalmazhatja.. A lean 5 alapelve miatt egy termék tökéletesítésének folyamata felgyorsul és hatékonyabb lesz, úgy, hogy a termék (vagy szolgáltatás) értéket adjon a felhasználónak. Az 5 alapelv:

1. Az innovatív vállalkozás nem méretfüggő: azaz az általa bemutatott lean vállalatirányítás nem csak startupok, hanem bármilyen méretű vállalat, akár multi bármelyik ágazatában jelen lehet.
2. A vállalkozás a menedzsment egy formája: a termék nem csupán termék, hanem köré rendszert, intézményt kell építeni, amely a folyamatos fejlődésre alapozza a jövőbeli növekedést.
3. Igazolt tapasztalat: minden startup, vagy termék esetén nem csak a profittermelés a fő motiváció, hanem maga a tapasztalatszerzés, melyeket később átforgathatunk, továbbfejleszthetünk.
4. Alkotás-mérés-tapasztalás: illetve ennek az “ördögi keréknek” a felgyorsítása. Egy vállalat akkor fejlődik a legjobban, ha idejét a lehető legjobban osztja be, és folyamatai hatékonyodnak felgyorsulnak.
5. Innovációs elszámolás: az előrehaladást mérni kell, és kerülni kell a hiúsági mutatókat. Azaz nem minden a felhasználók száma, ha a célcsoportunk igazából nem megfelelően körülhatárolt.

A 7 veszteség modell

Egy lean-felfogású vállalat képes elkerülni a 7 veszteségtípust. De mi is az a 7 veszteség modell?

1. A túltermelés az iparban úgy jelenik meg, hogy a szükségesnél nagyobb kínálatot hoz létre a vállalat, míg irodai példán keresztül jelentheti azt is, hogy az ügyfél egy szolgáltatás kapcsán jóval több (felesleges) információ birtokába kerül, mint azt valóban igényelné. Túltermelés az, ha valakinek napi szinten írunk e-maileket, holott ő csak heti egyet szeretne tőlünk olvasni.
2. A szállítás, vagy inkább felesleges szállítás a termék elkészítésének idejét növelheti, irodai szinten pedig a digitalizáció hiányából fakadó szerződéskeresést, iratszállítást.
3. A mozgatás több portálon is inkább felesleges mozdulatokként jelenik meg. Ilyen lehet az alkatrészek keresése, a felesleges hajolgatás, sétálás, az iratok keresése, a helytelen műveleti sorrend is.
4. A túlmunkálás viszont a túl finom megmunkálásokat takarja, vagy irodai munkavégzés esetén a többszöri adatfeldolgozást, duplikálódó adathalmazokat, azok felesleges bonyolítását.
5. A várakozás termék létrehozásánál takarhatja a korlátolt információáramlást, akár az 5W1H (Kipling), azaz a “Ki? Mit? Mikor? Hol? Miért? Hogyan?” kérdések meg nem válaszolását. Emellett magára az alapanyagra, a karbantartásra és az átvételre is várhatunk. Egy szolgáltatás szintjén a várakozás inkább a bürokráciában keresendő: jogi ügyek, aláírások, visszajelzések akadályozhatnak minket.
6. A raktározási veszteségeket a gyártáshoz szükségtelen alapanyagok tárolása jelenti, azaz minden olyan készlet, amiben “áll a pénz”. Szolgáltatások szintén pedig a kihasználatlan tudást, a feldolgozatlan adatokat, a be nem fejezett projekteket jelenti.
7. A selejt pedig nem más, mint a hibás termék, elveszett jegyzet, vagy minden olyan munkakörnyezetben hátráltató tényező (nem megfelelő világítás, ergonómia) ami akadályozza a dolgozókat, ezáltal időveszteséget, selejtet termel.

Példák a lean szemlélet bevezetésére

Nézzünk meg két példát a lean szemlélet sikeres-és sikertelen bevezetésére.

Egy sikertelen lean-implementálás

Kezdjük azzal a gyakorlattal, amelyik nem sikerült. A vállalat egy mérnöki javítóműhely volt, egy nehezen menő iparág. A munkakörök tapasztalt embereket kívántak, a munkaerő minősége pedig kiváló volt, mégsem tudtak mit kezdeni a gazadsági környezettel. A vállalat felépítése vízszintes volt, 20 teljes állású kollégával. A cég bár jól pozicionálta magát a piacon, és a dolgozói is remek szakemberek voltak, a vezetőség mégis hatékonysági problémákat észlelt, ami miatt be akarta vezetni a lean menedzsmentet, mint szervezeti kultúrát. Lássuk a problémákat!

• Változó hatékonyság
• Csökkenő morál
• Rossz prioritizálás
• Az értékesítés fontossága, amit a termelés nem követ le
• A vezetőség eltávolodása a munkavállalóktól a gyors növekedés során

A helyzet javításának érdekében tréningeket kezdtek el szervezni: bizonyos embereket kiválaszottak, őket kétnapos lean tréningre küldték, amiket videós oktatás követett. A tréningek nem kisvállalkozásokra voltak szabva, sokkal inkább multikra. Az oktatás ezután megállt, nem követte további esemény: az emberek inkább úgy gondolták, hogy cégük követi a divatot, ezért kell beülni egy-egy tréningre. Ingyen kávé is volt. A vezetők bár ismerették a célokat, azok sokkal inkább voltak elvárt bevételi mutatók, semmint időre és fejlesztésekre lebontott ütemtervek.

Az esettanulmány bebizonyítja, hogy a lean implenetációja nem az elvárások ismertetéséről vagy a cél megmutatásáról szól hanem egy olyan komplex terv bemutatásáról, melynek minden lépését tapasztalat útján, a vezetőkkel közösen ismerik meg a kollégák.

A lean előnyei bevezetés után

A lean-bevezetés terve előállt: először az idősebb kollégák vehetnek majd részt a vezetői csoport ülésein, hogy a menedzsment és az alkalmazottak koalíció jöhessen létre. Ezekből a kollégákból válnak majd később a hírvivők, akik a tanult lean szemléletet munka közben, vagy betanításkor átadják a többieknek. Ezt további, rendszeres találkozókkal erősíti meg a menedzsment az egész csapat számára: egy vacsora, egy közös ünneplés vagy sport is ide tartozhat. Ha ezek a humánorientáció növelésére való törekvések teljesültek, akkor lehet lépni a következő szintre: új módszerek bevezetése a gyárban, és az irodában.

A terv megvalósul! A senior csapat gyors, gyakorlati képzésen vett részt, majd egy rövid, 15-20 perces meeting is bekerült a hétbe, minden dolgozó számára. Ezt a meetinget arra használták fel, hogy mindenki megoszthassa észrevételeit, kételyeit, növelve fontosságuknak érzetét a cégben – és nem csak az érzetét, hanem valóban: az emberek elkötelezettebbé, fontosabbá váltak. A lean és a hangzatos “itt változás lesz, srácok” gondolatok nem jelentek meg hetekig ezeken a meetingeken, a vezetőség inkább információt gyűjtött, semmint adott, a háttérben pedig ezeket figyelembe véve alakították ki az implementálás stratégiáját.

A dolgozók észre sem vették, de máris motiváltabbá váltak a cég teljesítményében, és nyitottabbá a további fejlesztésekben. Ekkor lépett a menedzsment: kommunikált, és tovább kérdezett. A folyamatok magukat alakították ki, a dolgozók ötletekkel érkeztek a gyártás javítására. Egy hónappal később több dolgozónak is formálisan az “improvement engineer” címet adták, hogy még inkább jelezzék: a hangsúly most a közös fejlődésen van. És így tovább: összesen 11 hónapon át tartó, aprólékos lépésekkel a menedzsment eljutott egy teljesen lean szemléletű szervezeti kultúrához.