A leadershipnek nevezett magatartás egyik legfontosabb jellemzője hidat építeni a szervezeti és egyéni célok közé. A szónak nincs elfogadott, meghonosodott magyar megfelelője.

Mi a leadership?

A leadership-jelenséget történeti keresztmetszetében tárgyaljuk. Lényegében minden leadership-modell kontextus-függő.

A vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval, mivel annak megértésén alapszik, hogy mi motiválja az embereket.

Általános körvonalazás: a leadership a vezetői tevékenység egy olyan eleme, amely:

• a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrásokkal foglalkozik (vezető és beosztott kapcsolata)
• annak a képességét jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani

Az alkalmazott vezetési stílust több tényező befolyásolja:

–  vezető személyisége

–  csoporttagok személyisége

–  csoportszituáció

–  szervezeti (és részleg) célok

–  csoporttagok céljai, szükségletei

–  széles értelemben vett kulturális környezet

A leadership nincs követés (followership) nélkül. A vezető aktív szerepet vállal beosztottjai motivációs szerkezetének fejlesztésében. A leadership abban különbözik a puszta hatalomgyakorlástól, hogy elválaszthatatlan a követők céljaitól, szükségleteitől.

A leadership-elméletek történeti áttekintése

A személyes vezetés során a célok, tervek ismeretében a térben és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat (emberi erőforrásokat is!) mozgásba kell hozni. Ez személyek kapcsolatot jelent a vezető és beosztottja között.

A történeti fejlődés bemutatása során kitérünk:

• a klasszikusok leadership felfogására
• a vezetői tulajdonságokon alapuló leadership-közelítésekre
• a magatartást középpontba állító döntésközpontú elméletekre
• az ugyancsak magatartási alapú személyiségközpontú elméletekre
• a kontingencialista leadership-modellekre
• napjaink leadership-modelljeire

1. A klasszikusok leadership-felfogása

Részletekbe menő munkamegosztás és szabályozottság Þ olyan szervezeti keretek kialakítása, amelyben az egyén csak jól tud teljesíteni (a szervezeti hatékonyságot a rendszerben és nem az emberben keresték). Vezető: utasít, parancsol.

Fayol – közvetlen irányítás: a leadership legkorábbi megjelenési formája (utasításokkal mozgósítják a szervezeti tagokat a szervezeti célok megvalósítására). Kezdeményezés és a méltányosság elvének megjelenése ellenére a kor vezetőinek emberfelfogása az X-elmélet.

2. A vezetői tulajdonságokon alapuló leadership-megközelítések

Itt sem a beosztott áll a középpontban: milyen tulajdonságok jellemzik a sikeres vezetőket? Jó rendszer (klasszikusok) ® nagy ember.

Taylor: azért kell specializáció és szabályozottság, mert az emberek nem képesek átfogni a munkafolyamat egészét; aki mégis képes erre, abból lesz a jó vezető.

Weber: a bürokrácia élére karizmatikus vezetőt javasol.

Kutatták a külsődleges tulajdonságokat, képességeket, készségeket, stb. (volt szó róla a 2. fejezetben).

Összegzés: az irányzat igen szerteágazó, olykor egymásnak is ellentmondó eredményeket hozott a felszínre. A legnagyobb kritika az volt, hogy sikeres vezető nem mindig rendelkezett a sikeres vezetőtől elvárt tulajdonságokkal, s a sikeres tulajdonságok megléte sem volt garancia a sikerre.

Ennek ellenére számos pozitív eredmény:

• a későbbi leadership-modellek felhasználták az itt feltárt tulajdonságokat
• korlátai ellenére tovább fejlesztik az olyan eljárásokat, melyekkel mérni és előre jelezni igyekeznek a vezetői képességeket és potenciált (ma is alkalmaznak ilyen komplex értékelő központokat, assessment centereket)

50-es évek: tulajdonságok helyett vezetői magatartás vizsgálata. A vezető kiválasztása helyett a vezető felkészítése került előtérbe.

Vezetői stílus magatartás alapú leírása:

–  döntéshozatal módján

–  vezető személyiségén alapuló elméletek

3. Döntésközpontú leadership-elméletek

Azok az elméletek, amelyek a vezetési stílusokat a döntéshozatal módja szerint tipologizálják: hogyan hozza a vezető a döntéseit, és a vezetők milyen részvételt engednek meg másoknak (beosztottjaik­nak) a döntéshozatalban?

Autokratikustól ® demokratikusig több közbülső fokozat.

Bemutatjuk:

–  Lewin kutatási eredményeit

–  Likert egytényezős modelljét

–  Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel kontinuumát

3.1. Lewin kísérleti eredményei

Lewin: elsőként vizsgálták a következő vezetési stílusokat:

–  autokratikus: az autokratikus vezető egymaga uralja a csoport tevékenységét, ő határoz minden lényeges kérdésben, szubjektív alapon értékel; szigorú, fegyelmet tartó

–  demokratikus: igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét, objektív teljesítményértékelésre törekszik

  – „laissez faire” („nem vezetési” stílus): a vezető passzív résztvevője a csoport tevékenységének; lényegében nem is vezető, csak tanácsadó

Vizsgálatuk az alábbi szempontokra terjedt ki:

–  a tevékenységek szabályozása

–  a feladatok megosztása

–  a csoporton belüli együttműködés

–  a tevékenység eredményének értékelése

Következtetések: bármely vezetőt jobban szeretnek, mint az autok­ratát (bár a csoportjának teljesítménye jobb volt, mint demokratikus társáé).

3.2. Likert egytényezős modellje

Likert és munkatársai a participatív, támogató vezetési stílust ajánlották.

Likert a vezetési stílusok leírására négyfokozatú tipológiát alkotott. A 2 szélső érték tulajdonképpen megfelel Lewin autokratikus és demokratikus stílusának.

Koonzt és társai ezt a következő módon írják le (Likert nyomán):

1. keménykezű parancsoló: autokratikus vezető, beosztottjai­val bizalmatlan; rendszerint fenyeget, ritkábban jutalmaz, lefelé irányuló kommunikáció, központosított döntéshozatal és ellenőrzés
2. jóakaratú parancsoló: némi bizalom a beosztottak iránt; ritkábban fenyeget, valamelyest működteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat is; a döntések bizonyos körét alárendeltjei hatáskörébe utalja, de szorosan ellenőrzi őket
3. konzultatív stílusú vezető: alapvetően bízik beosztottjai­ban, véleményüket konstruktívan felhasználja, motiválás: jutalmazás, igen ritka büntetés, kommunikáció felfelé és lefelé, átfogó döntések esetén testületi elv, míg a speciális döntések széleskörűen eloszlanak; sokszínű konzultációs gyakorlat
4. részvételi csoport: teljes bizalom a beosztottak iránt, állandóan igénylik az ötletüket; motiválás: anyagi elismerés, a csoporttagok bekapcsolása a célkitűzési folyamatba

3.3.  Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel modellje

Tannenbaum és Schmidt: igen árnyalt, hétfokozatú skálán írták le és értelmezték a beosztottaknak a hatalomban való részvételét.

A 2 szélső típus: főnökközpontú, ill. beosztottközpontú vezetés.

A döntéshozatal kapcsán a következőket vizsgálták:

–  ki fogalmazza meg a problémát

–  ki javasol megoldási alternatívát

–  ki véleményezi a javaslatokat

–  ki határozza meg a döntéshozatal szabályait

–  végső soron ki dönt

A 7 fokozat:

1. A vezető meghozza és bejelenti döntését.
2. A vezető „eladja” a döntését.
3. A vezető elmondja gondolatait, és felszólítja beosztottjait, hogy tegyenek fel kérdéseket.
4. A vezető bejelent egy döntés úgy, hogy azon még változtatni lehet.
5. A vezető előadja a problémát, meghallgatja a javaslatot, majd dönt.
6. A vezető megállapítja a határokat és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára.
7. A vezető lehetővé teszi, hogy előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntéseket.

Vroom és Yetton: a különböző döntésközpontú stílusok összevetése

3.4.  Összefoglaló észrevételek a döntésközpontú vezetési stílusokról

Nem feltétlenül a szűken vett döntés aktusa az, amihez a vezetők a végsőkig ragaszkodnak. Vannak kevésbé explicit formák, amelyekkel a vezető képes befolyásolni a döntések tartalmát (pl. maga határozza meg a problémát).

Hazai vizsgálatok: legfontosabb a paternalista (jóindulatú parancsoló) vezető leírása.

4. Személyiségközpontú leadership-elméletek

A tipologizálás alapvető ismérvei: a vezető személyisége, személyi­ségjegyei, figyelmének irányultsága (feladatra vagy munkatársakkal való jó kapcsolatra).

Bemutatásra kerül:

–  a Michigani Egyetem modellje

–  az Ohiói Állami Egyetel modellje

–  Blake-Mouton modellje

A Michigani Egyetem modellje

A kutatók Likert vezetésével 2 vezetési stílust különítettek el:

–  feladatcentrikus (job-centered) magatartás: a vezető szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, elsősorban a teljesítmény érdekli, szoros felügyeletre törekszik; alapvetően a legális, a jutalmazó és a kényszerítő hatalomformákra épít

–  beosztottcentrikus (employee-centered) vezetői magatartás: fő jellemzője az összetartó csoport kialakítására való törekvés, fontos számára, hogy beosztottjai jól érezzék magukat; a döntési hatáskörök megoszlanak a csoporton belül, az ellenőrzés kevésbé szoros

Az utóbbi általában eredményesebb. A 2 stílus kizárja egymást.

Az Ohiói Állami Egyetem modellje

Ugyancsak empirikus alapon (kérdőív) 2 vezetési stílus jellemzőit különítettek el:

–  „kezdeményezés-strukturálás” (initiating structure) dimenziója (részletesen előírja, mit hogyan tegyenek)

–  figyelem (consideration) dimenziója (érdeklődés a beosztottak iránt, meleg, baráti légkör kialakítása)

A Blake-Mouton-féle „vezetési rács” modellje

Annyiban léptek túl az ohiói modellen, hogy a 2 dimenzióra jellemző értékeket koordináta-rendszerben ábrázolják.

Az 5 jellegzetes pont a következő vezetési stílusokat takarja:

–  csoportközpontú vezetés (Team Management): a munkatelje­sítmény forrása az elkötelezett ember. A szervezeti célon belül meghatározható közös érdekeltség egymásrautaltságot, de egyben kölcsönös bizalmat és megbecsülést teremt

–  emberközpontú vezetés (Country Club Management): a kielégítő kapcsolatok iránti emberi szükségletre irányított figyelem baráti szervezeti légkörhöz, s egyben kellemes munka-tempóhoz is vezet

–  kompromisszumos vezetés (Organization Man Management): megfelelő szervezeti teljesítmény érhető el, ha egyensúlyt teremtünk az elvárt munkateljesítmény és a dolgozó kielégítő szintű moráljának fenntartása között

–  hatalom-engedelmesség (Authority-Obedience): a termelési hatékonyság érdekében úgy szervezi meg a munkafeltételeket, hogy az emberi szempontok háttérbe szorulnak

–  „fél-vezetés” (Impoversished Management): az elvárt munka el-végeztetésére fordított minimális erőfeszítések mellett/helyett a szervezeti tagság megőrzésére irányuló maximális erő-feszítések.

Leghatékonyabb: az a vezetés, amely minkét dimenzióra maximális figyelmet tud fordítani (csoportközpontú vezetés).

Összefoglaló észrevételek a személyiség-központú vezetési stílusokról

A feladatcentrikus, a kezdeményező-strukturáló, a termelésre figyel­met fordító stílusok rokonok; ugyanez mondható a beosztottcen-trikus, figyelem és beosztottakra fordított figyelem kategóriákról.

A michigani kutatók a vezetői rács két sarokpontjának szenteltek kitüntetett figyelmet, míg az ohióiak a 2 koordinátatengely segítségével leírható nagyobb tartományokban gondolkodtak.

5. A kontingencialista leadership-modellek

A vezető stílusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés követelményét fogalmazzák meg.

Mind a döntésközpontú, mind a személyiségközpontú elméletek körében születtek kontingencialista modellek.

Bemutatjuk:

–  Vroom és Yetton normatív modelljét

–  Fiedler kontingenciaelméletét

–  Hersey és Blanchard elméletét

5.1. Vroom és Yetton normatív modellje

Kiinduló feltevés: a vezetői magatartást a feladat-struktúrának meg-felelően kell megválasztani.

Normatív modelljük egy döntési fán vezeti végig a döntéshozót, és javaslatot tesz, hogy az adott döntési szituációban milyen mértékű részvételt engedjen beosztottjai számára (döntésközpontú megközelítés). A fán 8 kérdésre adott igen/nem válaszok alapján juthatunk el 5féle vezetési stílushoz.

A 8 kérdés a következő:

• Ha a döntés elfogadásra kerül, számít-e, hogy melyik alternatívára esett a választás?
• Rendelkezik-e Ön a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges elégséges információval?
• Rendelkeznek-e beosztottjai olyan lényeges kiegészítő informá­ció­val, amellyel jelentősen emelhetik a döntés színvonalát?
• Tudja-e Ön pontosan, hogy milyen információra van szükség, kinél van az információ, és hogyan lehet hozzájutni?
• Fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása a hatékony megvalósításhoz?
• Ha Ön egyedül hozná meg a döntést, biztos-e, hogy azt a beosztottjai elfogadják?
• Megbízhatóak-e a beosztottak abból a szempontból, hogy a megoldást a szervezeti értékek alapján keresik?
• Valószínű-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a kívánatos alternatívát illetően?

5.2. Fiedler kontingencia-modellje

Személyiségközpontú vonulat.

Alapfeltevése: különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek.

Kétfajta vezetési stílust különbözet meg az ún. legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) teszt segítségével:

–  feladatorientált vezetési stílus: a feladatorientált vezető nem kedvelt beosztottjáról adott értékelése elmarasztaló

–  kapcsolatorientált vezetési stílus: a vezető többé-kevésbé kedvezően nyilatkozik legkevésbé kedvelt munkatársáról

Fiedler ezt a személyiségbe gyökerező jellemzőknek tartja, így nehezen megváltoztathatóak. A 2 vezető egy skála két egymást kizáró végpontjai. A Blake-Mouton tipológiájával a feladatorientált vezetői stílus megfelelője a „hatalom–engedelmesség”, míg a kapcsolatorientálté az „emberközpontú”.

Fiedler a stílusokat a csoportszituáció függvényében vizsgálta. A csoport helyzetét 3 tényezővel írja le:

• a vezető pozícióból fakadó hatalma (erős – gyenge)
• csoport előtt álló feladat strukturáltsága/strukturálatlansága
• a vezető–beoszott viszony milyensége (jó vagy rossz)

A 3 tényező 8féle szituációt írhat le.

Következtetés: a vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben egyaránt a feladatorientált stílus a célravezető, míg a köztes, átmeneti helyzetekben kapcsolatorientált stílus lehet sikeres.

5.3. Hersey és Blanchard elmélete

Aszerint kell megválasztani a vezetési stílust, hogy milyen mérték­ben hajlandók a beosztottak saját cselekvéseikért felelősséget vállal-ni (a modell független változója a követő személyiségének érettsége).

4 különböző vezetési stílusuk tulajdonképpen a Blake-Mouton modell 4 sarokpontja, de az értelmezés különbözik: a vezetői rács attitűdöket jelenít meg, míg az ő modelljük magatartásokat tükröz.

A stílusok:

• diktáló (telling): a vezető kijelöli a szerepeket és megmondja, ki mikor, hol, mit tegyen (erőteljes irányítóm utasító magatartás)
• eladó (selling): a vezetőt az irányító és támogató magatartás egyaránt jellemzi
• résztvevő (participating): a vezető és követő is részt vesznek a döntési folyamatban, a vezető legfontosabb szerepe a kommunikáció és a döntéshozatal segítése
• delegáló (delegating): a vezető sem irányítást sem támogatást nem tanúsít

A modell független változójának tekintett érettség 4 szintje:

• É1: a beosztottak sem nem képesek, sem nem hajlandóak felelősséget vállalni
• É2: a beosztottak hajlandók lennének, de nem képesek elvégezni a szükséges feladatokat
• É3: a beosztottak képesek lennének rá, de nem hajlandók megtenni azt, amit a vezető kíván tőlük
• É4: a beosztottak képesek is és hajlandók is megtenni azt, amit elvárnak tőlük

A legkevésbé érett követők egyértelmű és konkrét irányítást várnak el a vezetőktől, az É2 szint képességhiányát erőteljes irányítás ellensúlyozza, az É3 szint jellemzője a motiváció hiánya, amit részvételi stílussal kezelhetünk, É4 szinten a „vezető hátra dőlhet”.

6. Vezetői magatartás: a döntésközpontú és a sze­mélyiségközpontú vezetési stílusok összevetése

Közös bennük: a vezetési stílust nem a vezető tulajdonságaiból, hanem magatartásából magyarázzák.

Különböznek abban: egyik esetben ez a magatartás a döntéshozatal módját, másik esetben a vezető cselekvéseinek irányultságát jelenti.

Berne: a 3 én állapot (szülő, felnőtt, gyermek) minden emberben megvan, ezek együttesen képesek biztosítani a kiegyensúlyozottan harmonikus személyiséget. (Ugyanakkor 1-1 én-állapot adott szituációban uralhatja a többit.)

Weihrich: Berne sémájára próbálja rávetíteni Tannenbaum–Schmidt vezetői stílus-fokozatait.

A magatartásra alapozott leadership-elméletek átalakították a menedzsmentről való gondolkodást is. Klasszikus szervezetelméle­tek az egyoldalú akaratnyilvánításról, korra jellemző irodalom inkább a beosztottak befolyásolásáról beszél (engedelmesség helyébe együttműködés lép).

A közvetlen irányítás (klasszikusok) helyébe leading lép.

7. Napjaink leadership-modelljei

A kor sikeres vezetői: érdekeik kielégítése helyett (mellett) értékeiken keresztül közelítettek munkatársaikhoz, magasabb rendű célokat és vonzó jövőképet rajzoltak eléjük, amelyet karizmatikus személyiségük tett hitelessé.

2 modellt mutatunk be:

–  üzletkötő-átalakító vezetés

–  Kotter manager-leader modellje

7.1. Üzletkötő és átalakító vezetés

Az érdekről értékre váltást tükrözi: az egyik üzletet köt a követővel, a másik pedig úgy éri el a követést, hogy átalakítja munkatársát.

Üzletkötő (transactional) leadership modell: az üzlet lényege, hogy a vezető munkájukért cserébe jutalmazza a követőket (ide tartoznak a klasszikusoktól a magatartási alapú leadershipig ívelő elméletek).

Vezető és követő önálló szereplők, akiknek céljai összekapcsolód­nak, s céljaikat egy alkufolyamatban egyeztetik. Az alkudozók azonban a maguk útját járják.

Átalakító (transformational) vezető: arra törekszik, hogy saját és beosztottjai összekapcsolódó, de mégis elkülönült céljai összeolvad­ja­nak. Hatalmukat nem a másik fél hatalmának kiegyensúlyozására, hanem egymás támogatására használják.

Az alakító vezetés erkölcsi abban az értelemben, hogy a vezető-vezetett kapcsolatban mindkét fél életvitele, életfelfogása átalakul, a szervezeti célok magasabb emberi célokkal kerülnek összhangba. Az átalakító vezető el tudja érni, hogy követői a szervezet érdekében felülemelkedjenek saját önérdekükön (– új perspektívá­kat nyit számukra). Klasszikus példája Ghandi.

7.2. Kotter manager-leader modellje

Kotter: a vezető két, egymást kiegészítő szerepe:

–  manager (a szervezeti komplexitással birkózik meg ® eredménye a belső hatékonyság /efficiency/, a szabályozott, zökkenőmentes belső működés)

–  leader (a szükséges változásokra koncentrál ® eredményesség /effectiveness/, a környezeti kihívásokat felismerő és azokra sikeres választ adó szervezet)

Mindkét szerepkörben 3 feladattal kell megbirkózni:

–  meghatározni a teendőket (célokat)

–  megtenni a megvalósítás feltételeit

–  biztosítani, hogy el is végezzék a munkát (végrehajtás)

A manager és leader szerepek legfontosabb különbségei (Kotter):

Kiegészítések a táblázathoz:

• célkitűzés: a jövőkép és a tervek nem helyettesítik, hanem kiegészítik egymást: a jövőkép az iránytű, a terv a térkép.
• feltételbiztosítás: ahhoz, hogy a leader maga mellé állítsa az embereket, két dolgot kell elérnie

–   elfogadják a változás szükségességét

–   mondanivalóját személyes hitelével támassza alá

Manager vagy leader típusú vezetőkre van-e szükség? Először is, ezek nem vezető típusok, hanem vezetői szerepek, szerepkörök – egy sikeres vezetőnek mindkét szerepet be kell töltenie.

Az előző kérdést 2 illúzió szülte:

• a szervezetek élete ciklikus: változások és stabil időszakok követik egymást ® hol a leader, hol a manager szerepkör válik túlsúlyossá (ami kívülről kizárólagosnak tűnik)
• vannak sikeres változásvezetők („jönnek, látnak, győznek” – majd továbbállnak), akik látszólag csak leaderek, persze a valóságban managerek is

Kotter manager-leader megkülönböztetése elsősorban a felső vezetőkre vonatkozik (a szervezeti változásvezetés főként az ő feladatuk, felelősségük).

A középvezetői munka megértését a megelőző leadership-elméletek segítik inkább.

Sashkin és Fulmer: összehasonlító táblázatuk összefoglalja a leader-ship-kutatások említett megközelítéseit: