Kontroll elmélet

Mi az a kontroll?

A célok és a tényleges működés, ill. az eredmények közötti különbséget csökkentő egyik legfontosabb vezetői tevékenység (funkció) a kontroll.

A kontroll meghatározása

Kontroll (Anthony): a szervezeti célok elérését segítő, visszacsatoláson alapuló folyamat, amelynek során a vezetők

  • a kontrollált egység egyes jellemzőire előzetesen standardokat állapítanak meg
  • amelyek aktuális értékeit a kontroll-folyamat során mérik
  • és összehasonlítják a standardokkal
  • a standardokban meghatározott és tényleges jellemzők eltérése esetén pedig beavatkoznak.

A folyamat egyes elemeit és azok kapcsolatát foglalja össze a következő ábra:

Ilyen értelemben a kontroll egy szabályozó jellegű irányítási funkció.

Standardok: az általános szervezeti céloknak a kontrollált egység szintjére lebontott, mérhető és értékelhető jellemzőire vonatkoznak.

A számszerű standardok lehetnek naturális és pénzügyi kategóriákban kifejezettek, lehetnek abszolút és relatív mutatók, de kialakíthatók nem számszerű standardok is.

A standardok kialakítása és mérése rendkívül erőforrás-igényes feladat Þ csak azokra a jellemzőkre érdemes kialakítani, amelyek valóban kapcsolatba hozhatók a szervezeti célokkal.

Mérés: a standardoknak való megfelelés vizsgálata.

Összehasonlítás: a standardok és az adott jellemzők tényleges értékeinek összehasonlítása, továbbá a költségek elemzése (okok feltárása).

Beavatkozás: ha a standardok és a tényleges értékek eltérése meghalad egy kritikus szintet, és ismert az eltérés oka.

Kontroll a szervezetekben

A kontroll különböző típusainak összehasonlítása (William Ouchi):

Típus Jellemzők
Piaci kontroll Hangsúly az elszámoláson

Meghatározható output (termék vagy szolgáltatás)

Meghatározható és egységekhez rendelhető teljesítmények

Decentralizált működés

Egyértelmű felelősségi viszonyok, viszonylagos autonómia

Bürokratikus kontroll Hangsúly a szabályokon

Ismertek a tevékenység részei (a folyamat)

Rutinszerű döntéshozatal

Erős hierarchia

Konformitás

Klán kontroll Hangsúly a kultúrán

Személyes elkötelezettség

Piaci kontroll

Alkalmazásának alapja, hogy az egyes szervezeti egységek eredményének pontos mérésével (vagyis az ármechanizmussal) és az ehhez kötődő motivációval, versenyeztetésével megoldható a kontroll feladata. A vezetők elsősorban pénzben kifejezett standardokat állapítanak meg. Az irányított szervezeti egységek vezetői viszonylag önállóan döntenek ezen elvárások teljesítésének módjáról. Pl.  a divizionális szervezetekben az árak szabad alakulásának lehetővé tétele a divízió közötti tranzakciókban.

Bürokratikus kontroll

A vezetők hierarchikus kapcsolatokat alakítanak ki, amelyekben a hierarchia magasabb szintjein állók ellenőrizhetik az alacsonyabb szinten állókat. A bürokrácia alapja a tevékenységek megfigyelése és a szabályok betartásának ellenőrzése. Hatékony működtetéséhez ismerni kell a tevékenységek és eredmények közötti ok-okozati kapcsolatot.

Klán kontroll

Az előző 2 esetben a kontroll alapja valamilyen „külső” norma vagy szabály volt; a kulturális normákon, szokásokon, az ezekhez való szocializáción alapuló klán viszont a normák internalizációján keresztül „hat” Þ a szervezet tagjai közt nagymértékben lecsökken az érdekellentét.

Személyesség, informalitás előnyei:

– a legtöbb formális kontrolleszköz feleslegessé válik

– felgyorsul a kontroll-folyamat

Gyengeségei:

– a mechanizmus nem „bevezethető” és változtatható egyik napról a másikra

– a tagság nagyarányú változtatása akár meg is szüntetheti

Működésének feltételei éppen ellentétesek a piacéval.

A bemutatott kontrolltípusok nem figyelhetők meg ilyen tiszta formában: a megvalósuló kontroll a három mechanizmus közös eredőjeként alakul ki.

A piaci és bürokratikus kontroll működésének előfeltétele, hogy a szervezet kontrollált tagjainak/egységeinek teljesítménye mérhető legyen ® ehhez pedig az szükséges, hogy:

  • mérhető legyen a tevékenység outputja (az árak megálla-pításához)
  • ismert legyen a tevékenység technológiája (csak így lehetséges a tevékenység folyamatát szabályzó bürokratikus szabályok megalkotása)

Az outputok mérhetőségétől és a technológiai ismertségtől függően 4 alapszituáció különíthető el:

    A technológiai kapcsolatok ismerete
    Teljes Nem teljes
Az output

mérhetősége

Output vagy tevékenységkontroll Output kontroll
Rossz Tevékenységkontroll Klán kontroll

A kontroll mint vezetési funkció

Miért is kezeljük vezetési funkcióként a kontrollt?

  • gazdasági szempont: a kontroll standardizálja a szervezet tagjai működését és munkájuk eredményét (ha megszűnik a kontroll, a részfolyamatok „elszabadulhatnak”
  • pszichológiai szempont: a kontroll stabil és előrelátható környezetet teremt; a vezetőkben erősíti a szervezet működésének „kézben tartottságára” vonatkozó érzést, míg a szervezet más tagjai számára kijelöli a munkavégzés kereteit
  • politikai (hatalmi) szempont: a vezetők a kontroll segítségével gyakorolják az erőforrások felett való rendelkezést a szervezet többi tagjával szemben, valamint a kontroll segítségével határozzák meg az alsóbb szintű vezetők döntési jogosítványait.

Az alábbiakra keressük a választ:

  • mire irányul és milyen időtávon érvényesül a vezetés által gyakorolt kontroll?
  • melyek a kontroll folyamat tartalmi elemei?
  • melyek a hatékony kontroll jellemzői, és milyen tényezők befolyásolják azok kialakítását és működését?

A kontroll folyamat tárgya és időhorizontja

A kontroll tárgya és a kontroll folyamat idő-intervalluma alapján különbséget lehet tenni a stratégiai, a menedzsment és az operatív kontroll között.

Stratégiai kontroll: a stratégiai célok kijelölését és teljesülésük vizsgálatát foglalja magába. A sok bizonytalanság és hosszú időtáv miatt nagyon kevés pontosan mérhető kategóriát tartalmaz.

Menedzsment-kontroll (controlling): ált. éves időtávra vonatkozik, és elsősorban számszerűsített, pénzügyi jellegű standardok használata jellemző erre a tevékenységre.

Operatív kontroll: egyedi, maghatározott munkafeladatokra vonatkozó, kis létszámú munkacsoportok irányításához kapcsolódó meghatározott, nagyon rövid időtávú tevékenység. Standardok: ált. naturális kategóriák, ill. munkafeladatokra vonatkozó előírások.

  Stratégiai kontroll Menedzsment-kontroll (controlling) Operatív kontroll
A

probléma jellemzői

Nehezen meghatározható, strukturálatlan, sok alternatíva, tisztázatlan oksági kapcsolatok Vannak példák, többször visszatérő feladatok, korlátozott számú alternatíva, részben programozható Előírt szabályok, matematikai modellek használata
Időtáv Az iparág jellegétől függően akár több évtized is lehet Az elkövetkezendő néhány év, a hangsúly a következő időszakon van Közvetlen

jövő

A kontoll-

folyamat

jellemzői

Kevés formális elemzés történik, nagyrészt egyéni ítéleteken alapul, van idő az alapos munkára, szabályozatlan Több formális elemzés

Vannak határidők, kevés iteráció, ritmusos

Nem kritizálható előírások követése

Ismétlődő

Értékelés Szubjektív és bonyolult, az értékelés csak hosszú időtávon lehetséges Kevésbé bonyolult

Legalább évenkénti érdeklődés

Általában világosan meghatározott szempontok, azonnali értékelés
Mi áll a közép-pontban? A vizsgálandó részterület, a hosszú távú terv (program) nem hierarchikus A programok és felelősségi központok egyaránt, hierarchikus Egyedi tranzakciók

Nem hierarchikus

Határidők A gyorsaság ált. nem lényeges A gyorsaság ált. fontosabb a pontosságnál Azonnali

A hatékony kontroll jellemzői

A hatékony kontrollal szemben támasztott elvárások a következők:

  • viszonylagos pontosság (ha a tényleges teljesítmény mérésekor a kontroll-rendszer viszonylag pontatlan adatokat szolgáltat, előfordulhat, hogy a nem avatkoznak be amikor már szükséges volna, vagy olyankor cselekszenek, amikor felesleges)
  • jelenidejűség (olyan frissességű adatok kellenek, amelyek alapján szükség esetén még lehetséges a hatékony beavatkozás)
  • érthetőség
  • gazdaságosság (törekedni kell a szükséges mértékű kontroll alkalmazására)
  • rugalmasság (alkalmasnak kell lennie a megváltozott környezeti és szervezeti feltételekhez való alkalmazkodásra)
  • elérhető célok megfogalmazása (a kialakított standardoknak reálisaknak kell lenniük, különben megszűnik motiváló erejük)
  • lényegi dimenziókra való hangsúlyozás (a költségesség és az időigény miatt csak azokat a jellemzőket kell kontrollálni, amelyek kritikusak a szervezet sikeres működése szempontjából)
  • az eltéréseken van a hangsúly (így a hatékony kontroll-rendszernek is az eltéréseket kell hangsúlyoznia)
  • többszempontúság (ha a teljesítményt csak 1 szempont szerint értékelik, az adott egység vezetői mindent meg fognak tenni azért, hogy az adott szempont szerint jó képet mutassanak magukról)
  • javaslat a beavatkozásra (egy hatékony kontoll-rendszer nemcsak az eltérésekre figyelmeztet, hanem javaslatokat is ad azok kiküszöbölésére)

A kontrollt befolyásoló tényezők

Csak a leglényegesebbeket vesszük sorra:

  • méret/a tevékenység összetettsége: kis szervezetekben a vezetőknek nagyobb esélyük van a teljes működés átlátására és befolyásolására – nagyobb, diverzifikált tevékenységgel jellemezhető szervezetekben szükség van a standardok és a szabályok kialakítására
  • a szervezeti hierarchia szintje: a felsőbb szinteken lévő vezetők a működés átfogó értékeléséhez több szempontot figyelembe vevő, összetett standardokat alakítanak ki; míg az alsóbb szinteken lévő vezetők kevesebb, egyszerűbb standardokat használnak
  • az adott egység/tevékenység fontossága: a szervezet eredményessége szempontjából kritikus egységek vagy tevékenységek kontrollja ált. kifinomultabb, részletesebb

A kontroll tartalmi elemei

Menedzsment-kontroll (controlling): különböző technokratikus eszközök egységes rendszerének kialakítása, működtetése.

A controlling alapvető tartalmi elemei a következők:

  • rövid távú célkijelölés (tervezés, keretek kialakítása)
  • a célok megvalósulásának folyamatos nyomonkövetése (mérés, elszámolás)
  • a tervekről való eltérések okainak elemzése (beszámolás)

Mivel az összvállalati célok jelentős része pénzértékben kerül meghatározásra, az ezen célok megvalósulását ellenőrző koordinációs eszközök is pénzügyi kategóriákkal operálnak.

A controlling tevékenységének tárgya nem elsősorban a teljes szervezet, hanem az azon belüli egységek. A hatékony controlling alapvető feltétele az egyes egységek feladat- és hatáskörének egyértelmű, egymással konzisztens meghatározása, hiszen csak ebben az esetben érvényesülhet a szervezeti egységek vezetőinek felelőssége.

Ezen túlmenően az is szükséges, hogy az egységek teljesítménye és az annak érdekében tett ráfordítások önmagukban is mérhetőek legyenek.

Az, hogy az egységeket milyen téren és milyen mértékben szükséges egymástól elkülöníteni, az alkalmazandó felelősségi és elszámolási egység típusától függ.

Az előfeltételek teljesülésének foka
A szervezet típusa
KH CC PC IC
1. Tevékenységek elhatárolhatósága igen igen igen igen
2. Szervezeti elhatárolhatóság   igen igen igen
3. Költségek elhatárolhatósága igen igen igen igen
4. Költségek befolyásolhatósága   igen igen igen
5. Árbevételek elhatárolhatósága igen igen igen igen
6. Teljesítmények befolyásolhatósága     igen igen
7. Erőforrások elhatárolhatósága     igen igen
8. Erőforrásokkal való gazdálkodás önállósága       igen
9. Megtermelt jövedelmekkel való gazdálkodás önállósága        

KH = költséghely, CC = cost center, PC = profit center, IC = investment center

Ez természetesen egy elméleti modell, ami a gyakorlatban módosulhat. Hierarchikus struktúráról van szó, amelyben a kompetenciák egymásra épülnek; azaz pl. nem képzelhető el egy PC működése úgy, hogy annak vezetője csak az árbevétel meghatározá-sára rendelkezik megfelelő hatáskörrel, ugyanakkor a költségeit nem befolyásolhatja. (A gyakorlatban néha nevezik a nagyvállalatok kereskedelmi egységeit PC-nek, holott azok „csak” árbevételi központok (revenue center), mert a termelési költségekre nincsenek érdemi hatással).

2 észrevétel a táblázathoz: (1) az egységek adott szempontból való elkülöníthetőségét nem szabad determinisztikusnak tekinteni; (2) KH: egy adott egység költséghelyként való értelmezésével a controlling működését nemcsak a divizionális szervezeteken belül tesszük láthatóvá, hanem más szervezeti formákban (pl. funkcionális).

Költséghelyek: olyan egységek, amelyen nem értelmezhetők divízióként, általában nem foglalnak magukban többféle feladatot ellátó további egységeket, viszont a költségfelmerülés szempontjából komoly jelentőséggel bírnak (divizionális szervezet központi egységei, funkcionális szervezetek végrehajtó egységei). Vezetőinek felelőssége a működési költségek adott kereteken belüli tartásához kötődik.

 

Gábor Papp

Entrepreneur. Online Marketer. TEDx speaker.