Hofstede modell

Hofstede nemzeti kultúra modellje és elmélete

A közös értelmezés hasonló, előrejelezhető cselekvések­hez vezet.

Értékek (a szervezeti kultúrák építőkövei):

  1. munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás
  2. egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus–kollektivizmus): egyéni célok a csoportcélok elé vagy alá
  3. humán orientáció (feladat – kapcsolat): milyen mértékben veszi fontolóra a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit
  4. belső függés – függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önálló cselekvése, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés
  5. erős vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollálja a szervezet a tagjainak viselkedését előírásokkal, szabályokkal, közvetlen felügyelettel
  6. kockázatvállalás – kockázatkerülés (bizonytalanság tűrése ill. kerülése): mennyire elvárt a munkatársaktól az innovatív, kockázatkereső magatartás
  7. teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire teljesítmény­hez kötöttek, ill. mennyiben múlnak más tényezőkön
  8. konfliktustűrés – konfliktuskerülés: milyen mértékben nyilváníthatók ki nyilvánosan a konfliktusok és a kritikák
  9. cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció: mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább a technikákra
  10. nyílt rendszer (külső) – zárt rendszer (belső) orientáltság: mennyire követi és válaszolja meg a szervezet a külső környezet változásait, vagy csak saját belső működésére koncentrál
  11. rövid vs. hosszú távú időorientáció: azt mutatja, hogy a szervezet rövid vagy hosszú távra tekint előre

Geert Hofstede kísérlete

Több mint 40 országra kiterjedő empiri­kus vizsgálat eredményeként) 4 olyan dimenziót tudott kimutatni, amelyek mentén a nemzetközi kultúrákban meglévő különbségek megragadhatók:

  • hatalmi távolság index (HTI): azt mutatja, hogy az adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni, ill. hogy milyennek szeretnék látni feljebbvalójuk vezetési stílusát
  • bizonytalanságkerülés index (BKI): azt jelzi, hogy milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke, mekkora az érzékelt stressz nagysága, és mekkora a munkaerő fluktuációja
  • individualizmus – kollektivizmus: az egyén és a közös­ség kapcsolatának alapvető jellemzőit írja le egy adott társada­lomban. Elsősorban az együttélés sajátosságaira vonatkozó értékeket tükrözi vissza. Az individualizmus fontos szerepet fog játszani a szervezeteken belüli kapcsolatok alakulásában
  • férfias – nőies értékek: férfiaktól rámenősséget, nőktől inkább gondoskodást várunk. „Férfias” célokkal rendelkező szervezetek inkább férfiakat alkalmaznak, míg pl. kórházakban inkább a női alkalmazottakat részesítik előnyben.

Hofstede úgy találta, hogy a hatalmi távolság és a bizonytalanság kerülése különösen nagy hatással vannak arra, hogy milyen típusú szervezeti struktúrák alakulnak ki az adott országban.

Ennek megfelelően 4 „ideáltípust” lehet megkülönbözetni:

  • piac: alacsony a vertikális tagozódás, az autonómiát és a mellérendeltségi viszonyokat létesítik előnyben (angolszász és skandináv országok)
  • jól olajozott gépezet: munkafolyamatra orientált bürokrácia. A jó szabályozásnak köszönhetően alig van szükség egyedi utasításokra (német kultúrkör)
  • család: személyorientált bürokrácia, a szervezeti tagok paternalisztikus, ám közvetlen kapcsolatban állnak egymással (délkelet-ázsiai országok)
  • piramis: teljes bürokrácia, a szervezetre erőteljes vertikális tagozódás a jellemző, ami a kockázatvállalástól való idegenkedéssel jár együtt. A hatalom forrása a hierarchiában elfoglalt hely (latin kultúrák, iszlám országok)

A csoportjelenségek különbségét leginkább az individuális vs. kollektív, ill. a kicsi vs. nagy hatalmi távolság értékek mentén magyarázhatjuk.

A konformitás individuális kultúrákban enyhén pejoratív, míg kollektív kultúrákban büszkén vállalt alapérték.

Kollektív kultúrákban (pl. Japán) a csoport eredményesebb (nincs társas lógás), individualista kultúrákban pedig az egyedül dolgozó teljesít jobban.

Hackman: a jól teljesítő csapatokat nevezzük teameknek, de a tagokat valójában egyénenként vezessük.

A nemzeti kultúrák ismeretének haszna (vezetői szempontból):

  • a nemzeti kultúra legfontosabb értékei keretet jelentenek a szervezeti kultúra kialakításakor (figyelembe kell venni!)
  • hasznos multik menedzsmentjén belüli együttműködés során, de hasznos a nemzetközi üzleti kapcsolatokban is
  • ismerni kell azokat a szervezeti kultúrákat, amelyekből vezetési módszereket, rendszereket, technikákat kívánunk átvenni (Hofstede: a vezetési modellek kulturálisan kötöttek)

Egy globális vállalkozás számára az igazi kihívás az egyes célországok különböző kultúrája. Ahhoz hogy sikeressé válhasson globálisan meg kell hogy értse és üzletmenetébe, stratégiájába, termékeibe stb. be kell hogy építse a különböző kulturális elemeket (szokások, viselkedési normák, értékrend). Az értékek változóak országról-országra, de vannak hasonlóságok is. Az értékrendek változásához hosszabb időre van szükség, van rá lehetőség (pl. individualizmus Japánban kezd elfogadhatóbbá válni).

Kulturális normák és értékrendszerek

  • nyelv (verbális és non-verbális kommunikációs elemek, tolmács használata, magas/alacsony kontextusú kultúrák)
  • szociális rendszer
  • vallás
  • politikai berendezkedés
  • gazdasági filozófia
  • oktatás
  • viselkedési normák és szokások (ajándékozási szokások, tárgyalási szokások

Hofstede öt kulturális dimenziója

  • Hatalmi távolság index (Magyarország vs Malajzia), milyen beosztásúval tárgyaljunk
  • Individualizmus vs kollektivizmus (Usa vs Venezuela)
  • maszkulinitás vs feminitás (Japán vs Hollandia)
  • bizonytalanságkerülés magas vagy alacsony (Görögország vs Japán), szabálykövetés erős e
  • hosszú vagy rövid távú orientáció (Kína vs Csehország)
 

Gábor Papp

Entrepreneur. Online Marketer. TEDx speaker.